Identifikation Kundenbedürfnisse

Ohne ein offenes Ohr für die Kundenwünsche gelingt es nur wenigen Unternehmen, ein partnerschaftliches Verhältnis zu Kunden aufzubauen und langfristige Kundenbeziehungen zu pflegen. Doch nicht allen Unternehmen gelingt es, sich konsequente Umsetzung der Kundenorientierung aus der Masse der Wettbewerber hervorzuheben.


Der Kunde steht bei uns im Mittelpunkt – oder etwa doch nicht?

Wer seine Produkte und Dienstleistungen erfolgreich verkaufen will, muss seinen Kunden kennen. Dass der Kunde nicht immer im Zentrum des Unternehmensinteresses steht, hat jeder Konsument selbst erfahren müssen. Dass dies auch im industriellen Umfeld kein Einzelfall ist, schildert Vandermerwe (2002). Sie lastet die Hauptschuld zunächst einer falschen Ausrichtung des Managements an:

  • Durch die Fokussierung auf hohe Stückzahlung und hohe Auslastung wird Aufmerksamkeit überwiegend auf die Optimierung interner Prozesse gelegt. Durch die Steigerung der Effizienz und höherer Standardisierung steigt zwar die Produktivität des Unternehmens insgesamt, aber vom Kundenstandpunkt nimmt die Servicequalität tendenziell ab.
  • Zweitens dominiert weiterhin die Fixierung auf „harte“ Produktmerkmale, ohne dass die „echten“ Kundenbedürfnisse erkannt werden und in Neuentwicklungen eingehen.

So kommt es, dass trotz der Einführung zahlloser neuer Generationen von Sach- und Dienstleistungen der Zufriedenheitsgrad der Kunden nicht merklich ansteigt. Die Fixierung auf Produktivität und Produktmerkmale hat über die Jahre gewisse betriebliche Abläufe und Mechanismen verfestigt, die der Idee eines kundennahen Unternehmens nahezu widersprechen. So tendieren immer noch einige Unternehmen dazu, den Kundenkontakt soweit wie möglich zu vermeiden, denn „Kundenkontakt bedeutet in erster Linie Ärger“.


Kundenbedürfnisse erkennen und richtig einstufen

Vom Bedürfnis zum Nutzen und zurück

Wenn im Zusammenhang mit Produkten von Kundenbedürfnissen gesprochen wird, so werden diese fälschlicherweise oft mit den technischen Anforderungen gleichgesetzt, die die Gestaltung des Produkts betreffen. Tatsächlich besteht heutzutage eine gewisse Begriffsvielfalt, die im alltäglichen Gebrauch, aber auch zwischen unterschiedlichen Disziplinen mitunter für Verwirrung sorgt. So wird mitunter von Bedürfnissen gesprochen, aber auch von Bedarfen, Anforderungen usw.

Eine gängige Unterscheidung dieser Begriffe findet sich z.B. bei Reichardt (2008): Bedürfnisse entstehen demnach zunächst aus dem Empfinden eines subjektiven oder objektiven Mangels und des Verlangens, diesen Mangel zu beseitigen. Dieses Mangelempfinden kann unterschiedlich stark ausgeprägt sein, oft ist es nur unterschwellig vorhanden. Sobald sich Bedürfnisse auf wirtschaftliche Güter richten, kann von Bedarf gesprochen werden. Das Bedürfnis hat sich in diesem Fall in einem wirtschaftlichen Gut konkretisiert. Die Verfügbarkeit der notwendigen finanziellen Mittel macht aus dem Bedarf die Nachfrage. Der Erwerb und Gebrauch des Guts befriedigt schließlich das Bedürfnis und wird als Nutzen wahrgenommen (s. Abb. 1). Entsprechen die Erwartungen an das Produkt der wahrgenommenen Qualität, so sind die Nutzenerwartungen des Kunden eingetreten.

Abb.1: Vom Bedürfnis zum Nutzen - in Anlehnung an Reichhardt (2008)

Artikulierte vs. latente Bedürfnisse

Das Erkennen von Kundenbedürfnissen und die Abschätzung von Bedarfen ist eine entscheidende Managementaufgabe, die üblicherweise von marktnahen Organisationseinheiten wie dem Marketing, Vertrieb, Produktmanagement o.ä. wahrgenommen wird. Die von diesen Einheiten gewonnenen Erkenntnisse werden verdichtet und fließen in die Schaffung neuer marktfähiger Leistungen. Dabei verfolgen Unternehmen unterschiedliche Strategien. Ihre Kunden- bzw. Marktorientierung kann mehr oder weniger stark ausgeprägt sein.

Weniger marktorientierte (reaktive) Unternehmen orientieren sich an den Bedürfnissen, die bereits artikuliert und in konkrete Erwartungen übergegangen sind. Es lassen sich also relativ sichere Aussagen über die Vorhersage (wie wird die Leistung sein?) und den Wunsch (wie sollte die Leistung sein?) des Kunden treffen. Ein Automobilhersteller kann beispielsweise mit hoher Sicherheit davon ausgehen, dass sein Kunde ein Fahrzeug verlangen wird, das wenig Kraftstoff verbraucht. Die dahinter liegenden Bedürfnisse können allerdings unterschiedlicher Natur sein (z.B. Beitrag zum Umweltschutz, begrenzte finanzielle Mittel). Auf diese Weise lassen sich Risiken in der Entwicklung neuer Leistungen drastisch reduzieren.

Das reaktive Verhalten reicht für Anbieter von höherpreisigen, komplexen Leistungen oft nicht aus. Auf der Suche nach neuen Ertragspotenzialen, die erhöhte Preise rechtfertigen, sind solche Unternehmen auch auf die Erfüllung derjenigen Bedürfnisse angewiesen, die nur unspezifisch und unbewusst vorhanden sind. In diesen Fällen wird ein Mangel kaum als ein solcher wahrgenommen. Diese Bedürfnisse werden als „latent“ bezeichnet.

Unternehmen mit starker Marktorientierung werden versuchen, latente Bedürfnisse proaktiv zu erkennen oder gegebenenfalls sogar neue Kundenbedürfnisse zu schaffen (z.B. durch die Einführung radikaler Innovationen).

Insbesondere in wettbewerbsintensiven Märkten, in denen eine Differenzierung vom Wettbewerb schwierig ist, sind Unternehmen an der Bedürfniserkennung und der Steigerung des Kundennutzens interessiert. Gelingt es, die Kundenerwartungen zu übertreffen oder sogar Überraschungseffekte beim Kunden hervorzurufen, können neue Kundenpräferenzen geschaffen werden, die sich idealerweise in einer gesteigerten Nachfrage nach den eigenen Produkten äußert (s. Abb. 2).

Abb. 2: Steigerung des Kundennutzens führt zu Kundenbegeisterung (Lorenzi 2003)

So genannte Kano-Diagramme (s. Abb. 3) sind gängige Hilfsmittel, um Leistungsattribute nach ihrem Einfluss auf die Kundenzufriedenheit zu differenzieren. Dazu werden drei Arten von Kundenanforderungen an die Leistung unterschieden:

  • Basisanforderungen, die vom Kunden als selbstverständlich angesehen werden
  • Leistungsanforderungen, die als grundlegende Anforderungen an ein Produkt genannt werden
  • Begeisterungsanforderungen, die außergewöhnlich sind und vom Kunden nicht erwartet werden (und ihm auch oft selbst nicht bekannt sind)

Durch die Visualisierung und die Bewertung von Produktmerkmalen in Bezug auf ihren Beitrag zur Kundenzufriedenheit werden die Qualitätsvorstellungen des Kunden, die häufig unstrukturiert und unvollständig sind, für das Unternehmen transparenter.

Abb. 3: Kano Diagramm zur Differenzierung von Dienstleistungsmerkmalen (BPS 2005)

Notwendige Voraussetzung zur Erreichung einer gewissen Kundenzufriedenheit ist die Erfüllung von Basisanforderungen. Werden diese nicht erfüllt (z.B. Erhältlichkeit von Ersatzteilen), so führt dies zu Unzufriedenheit. Andererseits führt die Übererfüllung von Basisanforderungen zu keiner oder nur zu einer unwesentlichen höheren Zufriedenheit. Hingegegen eignen sich Leistungs- und Begeisterungsanforderungen zur Differenzierung vom Wettbewerb. Während Leistungsanforderungen klar artikuliert werden können, liegt die Schwierigkeit der Ausgestaltung von Begeisterungsmerkmalen in ihrer fehlenden Konkretisierung. Meist sind selbst dem Kunden nicht die Eigenschaften einer Leistung bekannt, die ihn begeistern würden.


Kundenbedürfnisse im Kontext von Dienstleistungen und in Lösungen

Aufgrund der komplexen Natur von Kundenbedürfnissen besteht ein ausgeprägtes Interesse daran, mit relativ geringem Mitteleinsatz die Bedürfnisentstehung, -konkretisierung und -befriedigung nachvollziehen bzw. antizipieren zu können. In der Forschung lassen sich unterschiedliche Arten von Bedürfnishierarchien und -katalogen finden, die Anhaltspunkte für die Einschätzung von Kundenbedürfnissen geben. Das bekannteste Modell ist die Maslowsche Bedürfnispyramide, die fünf Stufen von individuellen Bedürfnissen identifiziert, welche von den Grundbedürfnissen (Essen, Trinken etc.) bis hin zum Bedürfnis nach Selbstverwirklichung reichen. Auch wenn Versuche unternommen wurden, diese verhältnismäßig generischen Erkenntnisse für das Marketing nutzbar zu machen (Bänsch 2002), ist der praktische Nutzen dieser Modelle relativ begrenzt geblieben. Sie können jedoch grundsätzlich als konzeptionelle Ausgangsbasis zur Ermittlung spezifischer Bedürfnisse herangezogen werden. Die Anwendbarkeit ist dabei nicht auf Individuen bzw. den B2C-Bereich begrenzt. Auch im Investitionsgüterbereich, in dem üblicherweise mehrere Personen an Kaufentscheidungen beteiligt sind (Entscheider, Einkäufer usw.), lassen sich gewisse generische Bedürfnisse wie z.B. Risikoreduktion nachweisen.

Für einen Anbieter integrierter Lösungen ist der Zugang zum Kunden und zu dessen Bedürfnissen leichter als für die Wettbewerber, die „nur“ produzieren. Das Erbringen von Dienstleistungen in Kundennähe bietet die Möglichkeit, intensiver auf Kundenwünsche einzugehen, als es ohne Kundenkontakt möglich wäre. Andererseits bergen Kundenkontakte auch Risiken. Mit steigender Anzahl dieser „Touch Points“ steigen die Anforderungen an den Lösungsanbieter, da die Qualität der Dienstleistungen ebenso gemanagt werden muss wie die Produktqualität. Neben den „harten“ Kriterien der Sachleistung (Spezifikationstreue, Liefertreue etc.) fließen nun die Erfahrungen mit dem Lieferanten über die gesamte Beziehungsdauer in die Qualitäts- bzw. Nutzenbeurteilungen mit ein. 

Die Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität wird einerseits durch die Prozesse der Dienstleistungserbringung selbst, als auch durch die so genannten Potenzialfaktoren maßgeblich beeinflusst.

Als Potenzialfaktoren gelten u.a.

  • Mitarbeiter („Front- und Backoffice“)
  • Kompetenzen, Fähigkeiten, Informationen, Wissen („Fachliche Kompetenz“, „Einfühlungsvermögen“ usw.)
  • Gebäude, Räumlichkeiten und Ausstattung („Servicescape“)
  • Informations- und Kommunikationssysteme

Die Erfahrungen entlang der Berührungspunkte zwischen Unternehmen und Kunde werden dabei maßgeblich durch subjektive Sinneseindrücke geprägt. Gerade bei Dienstleistungen, die vor Ort beim Kunden erbracht werden, sorgen die weicheren Faktoren dafür, dass die Kundenerfahrung regelmäßig positiv ausfällt. Aus dem Servicebereich ist allgemein bekannt, dass nicht nur die fachliche Kompetenz entscheidend ist, sondern auch Faktoren wie Zuverlässigkeit, Einfühlungsvermögen, Reaktionsgeschwindigkeit usw. eine wesentliche Rolle spielen.


Prozesse auf der Kundenseite als Ausgangspunkt für Lösungen

Der Lösungsanbieter wird weniger daran gemessen, wie leistungsfähig seine Produkte sind, sondern wie gut er den Kunden bei dessen eigener Leistungserstellung unterstützt. Dies ist ein wesentlicher Unterschied zwischen dem Lösungsanbieter und dem reinen produzierenden Unternehmen. Die Sicherstellung und Steigerung des Kundennutzens erfordert ein tiefes Verständnis für die Probleme und Herausforderungen der heutigen und zukünftigen Kunden. Lorenzi (2003) schlägt in seinem Konzept der „Antizipativen Kundenbedarfsanalyse“ vor, zunächst

  • die Kundensituation und das Kundenumfeld näher zu beschreiben
  • und anschließend die Kundenprozesse zu analysieren

Auf Basis dieser Aktivitäten können Produkt- und Dienstleistungseigenschaften näher beschrieben und gegebenenfalls angepasst werden.


Beschreibung der Kundensituation und des Kundenumfelds

Der Markt und das Umfeld des Kunden sind permanenten Veränderungen ausgesetzt. Werden Veränderungen zu spät oder gar nicht registriert, können dem Unternehmen sowohl Risiken als auch Chancen entgehen. Schlimmstenfalls wird beispielsweise ein Marktpotenzial von einem aufmerksameren Wettbewerber erkannt und abgeschöpft, bevor man selbst reagieren konnte. Aus diesem Grund ist die Kenntnis des Gesamtmarktes inklusive einiger Kennzahlen (Marktvolumen, Marktanteile) sowie der Faktoren, die zu Veränderungen führen, für kundenorientierte Unternehmen unerlässlich.

Zur Beschreibung der Kundensituation und des Kundenumfelds existieren vordefinierte Hilfsmittel und Methoden, die sich ohne großen Aufwand anwenden lassen.

  • Betrachtung von Wertketten („Supply Chains“): Zur Visualisierung der Austauschbeziehungen in einem Markt bzw. einer Branche werden Lieferanten, Produzenten und Kunden in einer gedachten chronologischen Kette (siehe hierzu auch den Beitrag zur Prozessmodellierung), vom Bezug der Rohstoffe bis zum Absatz des Endprodukts, zueinander in Beziehung gesetzt (s. Abb. 4). Aus den Lieferbeziehungen entlang der Wertschöpfung und der Masse an beteiligten Organisationen lassen sich bereits gewisse Eigenheiten und Kräfteverhältnisse einer Branche charakterisieren.
Abb. 4: Schematische Darstellung einer unternehmensübergreifenden Wertkette (Lorenzi 2003)
  • Porters Branchenstrukturanalyse (engl. five forces analysis): Stichhaltige Aussagen über das Unternehmensumfeld lassen sich auch in Form einer Branchenstrukturanalyse nach Porters „Fünf-Kräfte-Modell“ durchführen. Anhand einer Einschätzung der fünf treibenden Marktkräfte (der Verhandlungsmacht der Kunden, der Bedrohung durch substituierende Produkte etc.) können bereits spezifische Herausforderungen für Unternehmen in ihrem Branchenumfeld identifiziert werden.

Die Beschreibung und Visualisierung des Kundenumfeldes ist einfach zu bewerkstelligen und verdeutlicht die Wettbewerbskräfte, die die Branche prägen. Neben den o.g. Analyseobjekten können auch weitere externe Faktoren in die Analyse einbezogen werden, sofern sie zum Verständnis notwendig sind. So können Normen & Standards, politische Entscheidungen, technologische Entwicklungen für zukünftige Entwicklungen maßgeblich sein (s. nachfolgendes Beispiel).


Beispiel Alstom Transport

Davies (2007) beschreibt in seiner Betrachtung von Alstom Transport, einem Hersteller von Schienenfahrzeugen, wie der Wandel des schienengebundenen Verkehrs durch fortschreitende Privatisierung Ende der 90er Jahre zu einer Verschiebung von Aktivitäten in der Wertschöpfungskette führte (s. Abbildung 5).

Zu dieser Zeit wurden Dienstleistungen rund um das Schienenfahrzeug überwiegend durch die Käufer durchgeführt, die in der Mehrzahl öffentliche Einrichtungen waren. Durch die Privatisierung und den zunehmenden Kostendruck wurde es für die Betreiber von Transportsystemen immer unattraktiver, umfangreiche Betriebsmittel vorzuhalten. 

Abb. 5: Allg. Wertschöpfungskette für Investitionsgüter (Davies 2005)

Für Alstom Transport ergab sich die Möglichkeit, nicht nur Schienenfahrzeuge zu entwickeln und zu produzieren, sondern langfristig den Betrieb von Transportmitteln zu garantieren. Anstelle von verhältnismäßig kurzfristigen Lieferverträgen konnten langfristige Verträge über Betreibermodelle abgeschlossen werden, die einen deutlich größeren Leistungsumfang enthielten (Wartung, Instandhaltung, Ersatzteilmanagement etc.), und wesentlich ertragreicher waren. Die Wertschöpfungsstufe „Systemintegration“ wurde somit durch die Wertschöpfungsstufe „Betrieb“ (Operations) ergänzt. 


Analyse der Kundenprozesse: „Wo drückt der Schuh?“

Die Erkenntnisse, die aus der Betrachtung der Kundensituation und des Kundenumfelds stammen, sind eine wichtige Quelle zur Identifikation von Kundenbedürfnissen. Oft sind diese Einsichten allerdings zu grob und unspezifisch, um sie zur Gestaltung des eigenen Leistungsangebots nutzen zu können.

Da der Lösungsanbieter daran gemessen wird, wie gut er seinen Kunden bei dessen Leistungserstellung unterstützt, ist ein tieferer Einblick in die Abläufe der Leistungserstellung der Kunden notwendig. Hierzu lassen sich wiederum verschiedene Methoden einsetzen.

  • Analyse der betrieblichen Wertkette (Value Chain): Neben der Branchenstrukturanalyse hat Porter das weit verbreitete Konzept der betrieblichen Wertkette entwickelt. Demnach gibt es in beinahe jedem Unternehmen Aktivitäten (Eingangslogistik, Produktion, etc.) die entweder unmittelbar zur Wertschöpfung beitragen (z.B. maschinelle Bearbeitung) oder zur kontinuierlichen Ausführung dieser primären Aktivitäten notwendig sind (u.a. Instandhaltung). Für viele dieser Aktivitäten ließe sich nun antizipieren, inwieweit eigene (Dienst-)Leistungen den Kunden beim Durchlaufen seiner Wertkette unterstützen könnten (s. Abb. 6, Beispiel der Fa. Lincoln, Hersteller von Schmiersystemen für Maschinen und Anlagen).
Abb. 6: Dienstleistungen der Lincoln GmbH bei ihren Kunden (Auszug) (Lange, 2001)
  • Service Cycles & Customer Activity Cycles: Detailliertere Erkenntnisse über die “Knackpunkte” beim Kunden können über so genannte Service Cycles oder Customer Activitiy Cycles (CAC) gewonnen werden. Ihnen liegt die Überlegung zugrunde, dass Kunden durch mehr oder weniger regelmäßige Zyklen von Aktivitäten laufen, die vor, während und nach der Nutzung des Sachguts liegen können. Die effiziente Durchführung dieser Aktivitäten hängt in der Regel von der Verfügbarkeit gewisser Informationen ab. Beispielsweise sind in der Beschaffungsphase Informationen über den Lieferanten, die Preise, Lieferzeiten etc. notwendig. Auch hier liegt der Zweck der Analyse darin, einmal „durch die Brille des Kunden zu sehen.“ Der Vorteil des CAC liegt im Vergleich zur Wertkette darin, dass die Abläufe und Berührungspunkte mit dem Kunden besser hervorgehoben werden können.
Abb. 7: Customer Activity Cycles (Vandermerwe 2000)

Auf diese Weise können gewisse Schwierigkeiten und Hürden in den Abläufen der Kunden eindeutig lokalisiert werden. Dies kann zu Anpassungen der bestehenden Leistungen oder sogar zu gänzlich neuen Angeboten führen.

Der Teufel steckt allerdings im Detail: Den „einen“ Kunden gibt es nicht, oft sind die Abläufe verschiedener Kundengruppen sogar grundverschieden. In der Praxis lässt sich allerdings üblicherweise eine gewisse Anzahl an Kunden finden, die zumindest ähnliche Charakteristika aufweisen.


Von den Prozessen zu Bedürfnissen

Die Visualisierung und Dokumentation der Kundenprozesse und der Kontaktpunkte ist nur die Ausgangsbasis, um die Leistungsqualität zu verbessern. Trotzdem ist bereits dieser Schritt erkenntnisreich und geht über den Industriestandard hinaus (s. Beispiel fit2solve Studie).

Beispiel fit2solve Studie: Wie gut sind Investitionsgüterhersteller bei der Identifikation von Kundenbedürfnissen?

Eine fit2solve Umfrage von 99 mittelständischen Investitionsgüterherstellern (Sturm et al., 2007) offenbarte, dass fast die Hälfte der Unternehmen mit der Identifikation von Kundenanforderungen nicht bzw. weniger zufrieden ist. Ein näherer Blick auf den Einsatz der Methoden zur Identifikation von Kundenanforderungen zeigte, dass der Methodeneinsatz überwiegend als sporadisch zu bezeichnen ist.

Es werden vorrangig die Informationen aufbereitet, die ohnehin anfallen, wie z.B. Reklamationen, Vertriebs- und Servicewissen. Selbst allgemeine Markstudien werden nur von etwa einem Drittel der Unternehmen herangezogen. Nur ca. jedes zehnte Unternehmen versucht sich an fortgeschrittenen Werkzeugen und Methoden wie etwa dem Einbezug von so genannten Fokusgruppen oder Lead-Usern.

Abb. 8: Methodeneinsatz zur Identifikation von Kundenbedürfnissen (Sturm et al, 2007)

Die Aufnahme von Kundeninformationen ist nur die erste Erkenntnis auf dem Weg zu einer besseren Einschätzung der Kundenbedürfnisse. Nicht jeder Prozess des Kunden muss optimiert werden. Oft sind Verbesserungen mit einem Ressourcenaufwand verbunden, der ihre Einführung nicht rechtfertigt. Andererseits können auch kleine Verbesserungen gegebenenfalls den Ausschlag gegenüber einem Wettbewerber geben. Mögliche weitere Schritte wären:

  • Prozess-Optimierung: Ist die eigene Leistung offensichtlich verbesserungswürdig, lassen sich eindeutige Maßnahmen definieren, um den Kunden besser zufrieden zu stellen. Auch können mögliche Fehler im Prozessablauf antizipiert und reduziert werden (z.B. über eine Prozess-FMEA)
  • Prozess-Innovation (z.B. über Kreativitätstechniken): In vielen Bereichen sind Prozesse aus Effizienzgesichtspunkten bereits ausgereizt. In diesem Fall ist es lohnenswert, gänzlich neuartige Wege zu finden, um den Kunden in seinen Aktivitäten zu unterstützen.
  • Prozess-Benchmark: Kaufentscheidungen werden nicht nur aufgrund der absoluten Leistungsfähigkeit getroffen. Durch einen Benchmark wird die relative Leistungsfähigkeit in Bezug auf ähnliche Unternehmen (z.B. Wettbewerber) herausgearbeitet werden (siehe Fallstudie Protech).

Kundenbedürfnisse im Detail ausarbeiten

Nicht immer kann eindeutig festgestellt werden, inwieweit der Kunde eine bestehende bzw. neue Leistung wertschätzt. Um keine unnötigen Ressourcen zu verschwenden, sind Unternehmen generell daran interessiert, das „richtige“ Leistungsniveau zu identifizieren.

Toolan (2009) präsentiert einen pragmatischen Ansatz zum Aufbau eines adäquaten Leistungsangebots, der auf dem CAC aufbaut. Demnach lässt sich die Erwartungshaltung des Kunden in Bezug auf den Informationsaustausch in fünf Stufen aufteilen, die eine unterschiedliche enge Kooperation und entsprechenden Ressourcenbedarf voraussetzen:

  1. Abrufen („retrieve“): Informationen werden veröffentlicht, so dass der Kunde bei Bedarf darauf zugreifen kann
  2. Zuschieben („push“): Informationen werden dem Kunden zugesandt (z.B. als Newsletter)
  3. Interagieren („interact“): Informationen werden dem Kunden über geeignete Werkzeuge (Kataloge, Konfiguratoren usw.) zur Verfügung gestellt
  4. Integrieren („integrate“): Informationen werden in einem Format bereitgestellt, das der Kunde in seinem Prozess weiterverarbeiten kann (CAD Zeichnungen, Barcodes usw.)
  5. Zusammenarbeiten („collaborate“): Informationen werden in einem gegenseitigen Austauschprozess übertragen (z.B. im Produktdesign)

Toolan beschreibt darüber hinaus die Stufe „Informationen Entdecken“ („discover“): Manchmal müssen Informationen einfach nur zugänglich sein (z.B. Produktspezifikationen, Whitepaper o.ä.).

Abb. 9: Bereitstellung von Informationen an den Kunden (Toolan, 2009)

Anhand von Abb. 9 wird deutlich, dass für jede Aktivität des Kunden unterschiedlich viel Informationsbedarf notwendig ist. So könnte bei komplexen Produkten in der Phase der Konfiguration ein enger Informationsaustausch notwendig sein, um die passende Konfiguration zu finden. Dagegen reicht es ggf. in der Vorkaufphase, den Kunden Produktkataloge anbieten zu können, in denen die eigenen Leistungen mit wenig Aufwand gefunden werden können

Das ideale Leistungsniveau wird nun noch auf seinen Beitrag zum eigenen Unternehmenserfolg untersucht. Toolan unterscheidet hier in vier Arten von Vorteilen, die man aus einer Optimierung seiner Aktivitäten ziehen kann:

  • Mehr Kunden (z.B. durch bessere Werbung)
  • Mehr Aufträge
  • Höhere Kundenzufriedenheit
  • Geringere Kosten

Die anvisierten Vorteile werden nun den entsprechenden Aktivitäten zugeordnet (s. Abb. 10). Um Prioritäten zur Implementierung setzen zu können, werden sie in Hinsicht auf ihren Wertschöpfungsbeitrag zusätzlich farblich markiert (grün-orange-rot).

Abb. 10: Bewertung des Mehrwerts für zusätzliche Leistungen

Kundenbedürfnisse im Dialog aufdecken

Bislang wurde vereinfacht davon ausgegangen, dass Informationen zu den Prozessen der Kunden mit relativ wenig Aufwand beschafft werden können. Das ist nicht immer der Fall. Gerade wenn es um die Einführung neuer Leistungen geht, möchte man sich auch sicher sein, dass die eigenen Annahmen für neue Produktideen und Konzepte richtig sind.

Informationen aus Sekundärquellen sind in diesem Fall nicht ausreichend. Der persönliche Kontakt mit dem Kunden, beispielsweise in Form von Interviews, ist Voraussetzung für eine robuste Gestaltung des Leistungsangebots. Eine in Fragen kommende Methode, die Critical-Incident-Technik (CIT), wird bei den Methoden zur Identifikation von Kundenbedürfnissen vorgestellt.


Quellen

  • BPS (2005): Service Roadmap - Handlungsanleitung zur Neuausrichtung des technischen Service, Hamburg, www.bps.de/files/bps_Arbeitspapier_Technischer_Service.pdf
  • Davies, A. (2005): Delivering High-value Integrated Solutions, Präsentation vom 8. April 2005 Linköping, www.vinnova.se/upload/dokument/VINNOVA_gemensam/Kalender/2005/Davies.pdf
  • Davies, A. (2007): Organizing for solutions: Systems seller vs. systems integrator, in: Industrial Marketing Management, Jg. 36, H. 2, S. 183-193.
  • Lange, K. (2001): Rundumservice (RUS) als Strategie gegenüber OEM und industriellen Endkunden, www.servicepartner-industrie.de/fileadmin/redakteure/Dokumente/SPIN_Import/Lincoln_strategie.pdf
  • Lorenzi, P. (2003): Kundenwünsche von den Lippen ablesen – Einfühlungsvermögen ist gefragt. Präsentation auf der 5. Dienstleistungstagung des BMBF am 11. Dez. 2003, www.dl2100.de/files2/f8_lorenzi_2003.pdf
  • Lorenzi, P. (2003): Entwicklung einer Qualitätsmanagement-Methode für die antizipative Kundenbedarfsanalyse, Aachen.
  • Reichardt, T. (2008): Bedürfnisorientierte Marktstrukturanalyse für technische Innovationen: Eine empirische Untersuchung am Beispiel Mobile Commerce, Mannheim.
  • Sturm, F.; Bading, A.; Schubert, M. (2007): Investitionsgüterhersteller auf dem Weg zum Lösungsanbieter – Eine empirische Studie. Institut für Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement, Stuttgart.
  • Toolan, C. (2009): Better B2B, www.toolan.de/index.html
  • Vandermerwe, S. (1994): Quality in services. the ‘softer’ side is ‘harder’ ( and smarter), in: Long Range Planning, Jg. 27, H. 2, S. 45-56.
  • Vandermerwe, S. (2000): How Increasing Value to Customers Improves Business Results, in: MIT Sloan Management Review, Jg. 42, H. 1, S. 27-37.
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